En la escena de las consecuencias de la crisis econ贸mica mundial que nos ha impactado a todos, no podemos dejar de poner atenci贸n a la necesidad de las empresas de reconstruir sus equipos de trabajo, considerando que 茅sta, ser谩 una prioridad estrat茅gica para el primer trimestre del 2010.
Durante medio 2008 y todo el 2009 los colaboradores de pr谩cticamente todas las industrias hemos vivido, ya de menos, ambientes de incertidumbre y sobre estr茅s.
Por supuesto que, en aquellas empresas en las que el recorte de personal ha sido una dolorosa realidad, las estructuras humanas del equipo seguramente tambi茅n fueron derruidas, en aquellas otras en las que no necesariamente se a ejecutado despidos masivos, existe s铆 un clima de inseguridad laboral, incertidumbre, estr茅s, desestabilidad, presi贸n y depresi贸n.
En cualquiera de los casos el clima laboral no ha sido el m谩s propicio para el desarrollo personal de los colaboradores, anteponiendo en forma l贸gica prioridades de 铆ndole productivo y presupuestal a la atenci贸n de otras, si bien m谩s importantes, menos urgentes en la escena productiva de hoy, las de fortalecer al individuo desde el punto de vista human铆stico, valoral y motivacional.
Y n贸tese que no estoy proponiendo enfocarnos en procesos euf贸ricos de estimulaci贸n emocional, porras y vivas para que en un acto de endorfinas colectivas el grupo "se sienta" equipo. No estimado lector, los procesos de desarrollo humano a los que me refiero son mucho m谩s profundos que un simple y llano "tu puedes... 茅chale ganas".
Un equipo de trabajo, -ya no digamos uno de alto rendimiento- se arma y consolida encontrando los mejores talentos de cada individuo y poni茅ndolos a disposici贸n de un objetivo colectivo, el l铆der entonces, asume dentro de sus principales funciones el de cohesionar estos talentos y capacidades potencializando en sinergia la capacidad individual en el principal activo del equipo en cuesti贸n.
Demos una revisada a "lo mejor de cada individuo" y a la posible cohesi贸n de los miembros del equipo despu茅s de la realidad social del 2009:
Por un lado, muchos equipos fueron brutalmente desmembrados en consecuencia a los despidos masivos que irremediablemente fueron necesarios para mantener a flote a las empresas, pero no s贸lo eso...
Las personas que quedaron empleadas asumieron cargas de trabajo adicionales.
La principal atenci贸n durante varios meses no ha sido necesariamente la productividad y crecimiento, sino el mantener el empleo a como de lugar.
El colaborador ha vivido un sobreestr茅s durante meses enteros, por un lado por la carga de trabajo, por otro por el temor a ser despedido, aunado al ahorro en la econom铆a familiar (consciente o inconsciente) que ha generado una disminuci贸n l贸gica en los satisfactores que "dan mantenimiento" a su emocionalidad.
La situaci贸n en casa tampoco ha sido la m谩s afortunada, ya que si consideramos que 3,000.000 de personas est谩n desempleadas, calculemos cu谩ntas de 茅stas son "esposos de alguien" o "hijos de alguien" o "padres de alguien".
As铆 pues, las capacidades y talentos de cada individuo no s贸lo se hayan disminuidas en su enfoque y orden prioritario, sino que, en muchos casos y por un aut茅ntico instinto de conservaci贸n, han estado desenfocados del ambiente corporativo, vaya, la mente ha estado enfocada en otras prioridades.
Si bien es cierto que todos los indicadores macroecon贸micos globales hablan de la certeza de haber pasado ya la etapa m谩s aguda de la crisis, lo es tambi茅n que la recuperaci贸n se vislumbra en un proceso de mediano plazo.
Una realidad f铆sica es que un mismo espacio no puede ser ocupado por dos cosas al mismo tiempo, si la analog铆a lo permite, estamos ante la disyuntiva de "sacarnos la crisis de la mente para que esta pueda ser enfocada a lo que sigue". Desde mi 贸ptica, la salida real y tangible de la crisis y de las consecuencias de la crisis se apuntalar谩 en el liderazgo.
Ser谩 el liderazgo, el enfoque y convicci贸n del l铆der y su capacidad de realinear los talentos de sus colaboradores al enfoque productivo lo que permitir谩 a la postre que las compa帽铆as recuperen el camino del crecimiento, pero dicho lo anterior, a priori, suena demasiado subjetivo, suena a "ya dicho".
Encontrar lo mejor de cada individuo y hacerlo cohesionar con lo mejor de cada uno de los miembros del equipo es una labor basada en estrategia, comunicaci贸n y trabajo arduo.
Tendr铆amos que poner atenci贸n en la siguiente check list:
Investiga qu茅 tienen tus colaboradores en su mente... En su coraz贸n, c贸mo se est谩n sintiendo en su vida cotidiana, en su integraci贸n familiar, vaya... Como individuo.
Clarifica los elementales de la empresa: Definamos exactamente qu茅, qui茅n, c贸mo y cu谩ndo se dar谩n las acciones espec铆ficas que pudieran permitir remontarnos en el crecimiento de la empresa.
Comunica: Nada dar mayor paz y libera de mejor forma el estr茅s corporativo que la certidumbre, si compartimos la informaci贸n en forma eficiente, comprometemos a los informados hacia el enfoque del grupo mismo.
Desbloquee procesos emocionales: Es un mito suponer que las personas tienen dos vidas, tienen una sola, lo que les suceda en su vida cotidiana afectar谩 la postura mental y conductual en su trabajo y viceversa.
El l铆der deber谩 ayudar a encontrar lo mejor de cada elemento y ponerlo a disposici贸n del equipo.
Reconstruir el equipo de trabajo tiene que ver con integraci贸n, intimidad, enfoque y alineamiento; no todos los l铆deres lo saben hacer, no en todos los equipos el l铆der natural lo puede hacer. De ah铆, estimado colega, se abre la enorme oportunidad de participar en el desarrollo de cientos de empresas de diferentes tama帽os, somos los consultores, sobre todo los externos, los que tenemos mayores posibilidades de ver "desde afuera" las capacidades y talentos perdidos y regres谩rselos al l铆der, para que sea 茅ste quien los cohesione y ayude al grupo a rearmarse como equipo.
Puedo pronosticar que especialmente en este 2010 que todos los esfuerzos y todos los recursos invertidos en la reconstrucci贸n del equipo ser谩n premiados en el impacto productivo de cada organizaci贸n.
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